Jak každý správce může vytvořit kulturu, která funguje


Jak každý správce může vytvořit kulturu, která funguje

Pokud chcete provozovat vysoce výkonnou společnost, nemůžete si dovolit zaměstnance, kteří jsou právě na cestě. Od rohové kanceláře až po cubby musí být vaše pracovní síla plně zapojena. Jinými slovy, musí být "vše v," podle Adrian Gostick a Chester Elton, spoluautory bestselleru "Princip mrkve" a "Oranžová revoluce."

Chcete-li pochopit, jak mohou někteří manažeři získat jejich zaměstnanci, kteří se srdečně zavázali ke společnosti, Gostick a Elton, kteří společně založili globální vzdělávací a poradenskou společnost The Culture Works, se spojili s poradenskou firmou Towers Watson, která analyzovala nálezy globálního 300 000- osobní studie o pracovní síle provedené během nejhoršího období recese. Zjistili, že dnešní vysoce výkonné organizace mají výraznou kulturu, v níž zaměstnanci věří ve svých vedoucích pracovníků a v poslání, hodnotách a cílech společnosti. Tito zaměstnanci jsou nejen zapojení, ale také aktivováni a energizováni. Stručně řečeno, oni jsou všichni.

To vede k ohromujícím výsledkům - průměrné roční provozní výnosy jsou třikrát vyšší než společnosti, které postrádají takovou pozitivní kulturu.

Na základě průlomového výzkumu a rozsáhlého poradenství Gostick a Elton vyvinul jednoduchou, sedm-krokovou mapu, kterou mohou všichni manažeři následovat, aby vytvořili v rámci svých týmů vysoce kvalitní kulturu. Popisují tuto cestu v nové knize "Vše v tom, jak nejlepší manažeři vytvářejí kulturu víry a řídí velké výsledky" (Free Press, 2012).

[Jste strategický myslitel? Většina manažerů není

Dva autoři nedávno sdíleli některé z jejich zjištění s MobbyBusiness.

MobbyBusiness: Co je "vypalovací platforma" a proč je důležité vytvořit kulturu víry? > Adrian Gostick:

Když uvažujete o hořící plošině, představte si výbuch na ropném vrtu v Severním moři. Pracovník stojí na okraji plošiny, zatímco za ním stojí oheň. Skočí do ledového moře. Poté, co byl odvezen na palubu záchranného člunu, se zeptal, proč skočil do nejistoty. Odpovídá: Lepší pravděpodobná smrt než určitá smrt. Bod: Pouze literární vypalovací platforma by mohla způsobit radikální změnu chování. Váš tým pravděpodobně nebude běhat po celý svůj život, ale v dnešní konkurenci mnohem silnější, nepochybně čelíte problémům, které ohrožují vaše obživy a vaše přežití. Vaše schopnost identifikovat a definovat klíčový problém s vypalováním, kterým čelíte, a oddělit ji od rutinních výzev dne je prvním krokem k pozvednutí vašich zaměstnanců, aby věřili ve vás a ve vaší vizi a strategii.

Vytvořit kulturu víry - kde zaměstnanci chápou a kupují do cílů týmu nebo podniku - vedoucí představitelé musí svým týmům velmi jasně vysvětlit, proč musí zesílit a znovu zaměřit své úsilí. Pomáhat zaměstnancům pochopit, že jsou na spalovací platformě, není o strachu, ale spíše o koncipování konverzace v čestných a reálných pojmech, s nimiž se mohou zaměstnanci vztahovat.

MB:

Co je to "kultura orientace na zákazníka" je to důležité? Chester Elton:

Kultura zaměřená na zákazníky poskytuje kanály pro zaměstnance, kteří oznamují vzestupné problémy, které vidí na frontě, a umožňuje lidem na všech úrovních reagovat na tyto výzvy s vysokou a kreativitou. Problémem je, že většina organizací nezapomíná na to, co zákazníci považují za atraktivní pro soupeře. Nejlepší vůdci naší studie však povzbudili bdělost k rušivým řešením nebo tendencím, které by mohly poškodit nebo prospět jejich firmě. Úspěšné společnosti spadají do různých pasti, včetně fixace na to, co jim dalo úspěch a nezaznamenalo něco nového, které je přemístilo. To je důvod, proč organizace orientované na zákazníky aktivně hledají zpětnou vazbu od klientů v průběhu jejich růstu a dávají větší odpovědnost do rukou klíčových zaměstnanců, kteří jsou požádáni, aby posunuli celou organizaci dopředu. Tito potíže dostanou povolení k přerušení a inovacím se zákazníkem.

MB:

Je agilní organizace stejná jako jedna, která jedná rychle? Jaké jsou vlastnosti agilní organizace? Gostick:

Agility není jen o rychlosti. Nové údaje, které jsme publikovaly, ukázaly, že v této hospodářství, která se potýká s problémy, jsou vysoce výkonné organizace mnohem obratnější v tom, aby pomohly zaměstnancům vést přes rozdíly na trhu - a to může vést k ohromujícím finančním výsledkům. Ve skutečnosti naši výzkumní pracovníci zjistili, že nejprudší podniky vykazují růst výnosů třikrát vyšší než jejich vysoce výkonné kolegy. Tato agilita začala s manažeři, kteří byli považováni za autentický svým lidem. To znamenalo, že vůdcové na všech úrovních poskytovali jasný smysl pro směřování a učinili rozhodnutí okamžitě, zacházeli s nimi zaměstnanci s respektem a podnikli kroky k otázkám, které jejich lidé vznesli, a nakonec se chovali v souladu s vyznávanými hodnotami. A na organizační úrovni, tyto agilní společnosti čelily konkurenčním tlakům na trhu prostřednictvím inovativního vývoje produktů, kultury zaměřené na zákazníka a bezúhonnosti při jednání se svými klienty.

MB:

Jaké jsou výzvy spojené s vytvářením důvěryhodné organizace? Elton:

Klíčovou cestou, jak mohou správci budovat důvěru, je rozvíjení transparentnosti a vytvoření prostředí, které sdílí vše. Důsledkem je toto: Velká část nedůvěry, kterou vidíme v pracovních skupinách, je důsledkem nedorozumění nebo nesprávného pochopení záměrů druhých, zejména vůdců. Když si nejsme jisti, co se děje kolem nás, staneme se nedůvěřivými. Narozdíl jsme se tak. Je to důvod, proč děti nechtějí vypínat světla před spaním. Co se bojí? Není to něco, co vidí, ale něco neznámého, které se skrývá ve skříni. V temném pracovním prostředí, kde jsou informace zadržovány nebo nekomunikovány správně, mají zaměstnanci tendenci podezírat to nejhorší a fámy nahrazují fakta. Vedoucí představitelé mohou zahájit tento proces otevřenosti - vyhýbat se šedé a pomoci zaměstnancům znovu získat důvěru v kulturu. Prostřednictvím svého příkladu mohou lídři vytvářet otevřenost, která vede k důvěře a je významným příspěvkem k kultuře, v níž jsou zaměstnanci zapojeni, aktivováni a povzbuzováni k většímu úsilí.

MB:

Může partnerství s vaším talentem a organizačními hierarchie mírumilovně koexistují nebo jsou vzájemně neslučitelné? Jak víte, co je pro každého člověka správné "Co je v něm"? Gostick:

Hierarchická struktura je pro organizace stále nejúčinnější; avšak kvalitou velkých společností je schopnost řízení na všech úrovních, která pomáhá zaměstnancům cítit se jako oceňovaní, přispívajícími partnery k podnikání. Jedná se o to, že se váš talent vypořádáte za rovnocenné ve snaze posílit svou kulturu a pomáhat lidem cítit se motivované vynikat a dát jim plné úsilí v každém aspektu své práce. A to znamená zjistit, co je nejdůležitější pro vaši péči, nebo vytvořit WIIFM ("Co je pro mě?"). Krátká odpověď na to, jak vytvořit WIIFM pro každou osobu, je požádat je: Jsou usilují o to, aby se vyšplhali na firemní žebřík, rozvíjeli a rozvíjeli dovednosti, chtějí uznání atd. MB:

Jaké jsou vlastnosti kultury zhodnocení a dobré vůle? Jak vytvoříte takovou kulturu? Elton:

Skvělé manažeři oceňují skvělou práci; je to tak jednoduché. Zjistili jsme vyšší úroveň uznání téměř v každém úspěšném pracovním prostředí, které jsme studovali během posledních dvou desetiletí. Mnoho společností v uplynulých letech posílila chválou "zhora-dolů" a my oceňujeme jejich úsilí, ale uznání mezi managery a zaměstnanci a peer-to-peer jsou důležité a plní samostatné lidské potřeby. Pracovníci chtějí vědět, že jejich šéfové vidí jejich úsilí a skutečně si je váží. To v sobě spojuje pocity jistoty práce a dobrých životních podmínek a možností rozvoje. Zaměstnanci však potřebují také tvrzení, že jejich spolupracovníci považují je za důvěryhodné, spolehlivé a kreativní. To posiluje, že jste přijati a že ostatní mají záda. MB:

Jak můžete posílit zodpovědnost v pozitivním světle? Gostick:

Chcete-li růst skvělé kultury, musíte kultivovat místo, kde lidé musí dělat víc, než se objevit a zamlžit zrcadlo; musí splnit sliby. Nedostatek odpovědnosti je jedním z nejvíce korozivních prvků neefektivních pracovních kultur. Objevuje se v nedodržených termínech, chybách v úsudku, nadměrném oslabení, osobních poruchách, drobných neshodách, nespravedlivých očekáváních a marshmallow kupy "by měl mít." V mysli tolik v podnikání je odpovědnost neodmyslitelně záporná. Být zodpovědný obvykle znamená, že nějaké pokání nebo trest nějakého druhu přichází. Jak často zaměstnanci dostanou zprávu, že šéf chce vidět je a cítit utažení v žaludku?

Jo, jen mi dej chvíli, když jdu házet . Velmi silné vedení, jako je toto, není pravdivá zodpovědnost; je to chyba. Zodpovídáním lidí je přiřazování odpovědnosti k realistickým cílům, hodnocení pokroku a provádění pozitivních kurzových korekcí na mezníky, odstranění překážek a následné uzavření smyčky oslavováním úspěchů nebo čestným a otevřeným hodnocením chyb.


5 Osobnostních rysů Velké šéfové podílů

5 Osobnostních rysů Velké šéfové podílů

Ne všichni manažeři mají to, co je třeba, aby byli skvělí vůdci: Jen deset procent lidí má talentovou kombinaci vyžadovanou pro vynikající manažery, zatímco dalších 20% ale potřebuje správné koučování a rozvoj, aby se stalo úspěšným, podle zprávy Gallupové. Výzkum navíc ukazuje, že jen 18% současných manažerů má vysoký talent požadovaný jejich rolí.

(Vedení lidí)

Zapomeňte na angažovanost, musíte zaplést své zaměstnance

Zapomeňte na angažovanost, musíte zaplést své zaměstnance

"Náš výzkum odhalil několik společností, kde zaměstnanci mají silné emocionální vazby, které vedly k pozoruhodným výsledkům a výjimečnému výkonu," uvedl Benedetto, marketingový profesionál a Meyer , jeho spoluautorem nové knihy "Je to moje společnost příliš, jak se zapletené společnosti pohybují za závazkem zaměstnanců za pozoruhodné výsledky" (Greenleaf Book Group Press).

(Vedení lidí)