Málo firem připravených nahradit generálního ředitele

Nová studie ze Stanfordské univerzity Rock Centrum pro správu a řízení institucí a Institutu výkonného rozvoje zjistila, že pouze 46% podniků má formální proces rozvoje nástupnických kandidátů na klíčové výkonné funkce. Kromě toho jen 25% má dostatečný počet připravených kandidátů na nástupce generálních ředitelů ve svých společnostech.

"Tato zjištění jsou překvapivá vzhledem k významu, který má silné vedení v dlouhodobém výkonu organizací," uvedl David Larcker, jeden z autoři studie a člen fakulty Stanford Graduate School of Business. "Vedoucí pracovníci, s nimiž jsme všechny rozhovory, věří, že plánování následnictví je životně důležité, ale většina si nemyslí, že jejich organizace dělají dost, aby se připravily na případné změny ve vedení, ani nejsou přesvědčeny, že mají správné postupy, identifikace nejlepších vůdců pro zítřek. "

Výzkum ukazuje, že část problému pochází z nedostatku přípravy. Organizace často nedokáží spojit dovednosti a zkušenosti potřebné k vedení společnosti s jednotlivými kandidáty, kteří jsou nejvhodnější k tomu, aby nakonec převzali vedoucí pracovní pozice. Kromě toho, než hledat někoho ze společnosti, některé organizace se domnívají, že je jednodušší vybrat si outsidera. Tímto způsobem se organizace domnívají, že mohou proces zadávání zadávat externímu pracovníkovi, který bude zdrojem kandidátů, bude provádět hodnocení a bude usnadňovat doporučení.

Mnoho z dotázaných podniků zvažuje plánování nástupnictví, pokud jde o jeho potenciál snížit riziko budoucího poklesu spíše než snahou o získání hodnoty akcionářů prostřednictvím identifikace silného a přiměřeného vedení.

"Neuvědomují potřebu strategie pro tento kritický obchodní proces. dělají a neměli přemýšleli, co by měla dělat jejich vlastní organizace vzhledem k její jedinečné situaci, "uvedl Scott Saslow, zakladatel a generální ředitel Institutu výkonného rozvoje. "Je to víc než jen ztracená příležitost - ohrožuje mnoho organizací, že mají nestabilní vedoucí postavení."

Společnosti se shodují, že plánování nástupnictví zahrnuje společné úsilí představenstva, vrcholového vedení a podpůrného personálu, jako je oddělení lidských zdrojů. Většina z respondentů však nedokázala strukturovat proces hodnocení, který formálně přiděluje roli každé z těchto skupin a vyžaduje jejich účast.

Podniky se dostanou do dalšího problému, když zacházejí s plánováním nástupnictví a vnitřním rozvojem talentů jako s odlišnými aktivitami, řekl Saslow . Místo toho by podniky měly tyto procesy považovat za jeden nepřetržitý program, který postupně rozvíjí vedoucí schopnosti v organizaci.

Saslow a Larcker zlepšují organizační postup a programy pro rozvoj talentu a nabízejí několik doporučení, včetně:

Přiřazení vlastnictví a rolí

• : Organizace často selhávají při dědictví, protože nenahládají vlastnictví a odpovědnost procesu, řekl Larcker. Nezávislý předseda nebo zkušený externí ředitel by měl mít primární odpovědnost, řekl. V ideálním případě by to byl někdo se značnými zkušenostmi, kteří řídili úsilí generálního ředitele a nástupnictví. Organizace by měly přidělit specifické role ostatním členům správní rady, generálnímu řediteli, vedoucím pracovníkům a podpůrnému personálu, přičemž každý z nich je zodpovědný za měřitelné výsledky. Obsazení rozsáhlé sítě
  
• : Protože se organizace a její strategie neustále vyvíjejí, spustit organizaci v budoucnosti se může změnit. Společnosti by měly zhodnotit výkonný talent, pokud jde o jeho schopnost splnit budoucí - ne jen minulé nebo současné - potřeby. Buďte ucelený a spojitý
  
• : Succession není epizodický. Zacházejte s ním jako s kontinuální praxí, kdy se management a rada připravují na přechody kdykoli a na různých úrovních v celé organizaci. Získejte strategickou pomoc v případě potřeby
  
• : Společnosti by měly sledovat postupy jiných společností a integrovat tyto politiky které jsou nejvhodnější pro současnou strukturu a situaci podniku. Studie vycházela z hloubkových rozhovorů s vedoucími a řediteli ve 20 společnostech týkajících se jejich postupů a postupů v oblasti vývoje výkonnosti. .

Hnutí lidských vztahů: Jak se změnilo vedení

] První teorie řízení, teorie vědeckého managementu Frederika Taylora, pochází z roku 1880. Odtud se zrodilo mnoho dalších, jako je Max Weberova byrokratická teorie a Mary Parker Follettova teorie organizační řízení. Mezi nesčíslnými teoretiky a teoriemi se zrodilo lidské vztahové hnutí. Představuje zásadní posun v řízení, který povzbudil více osobního typu řízení.

(Vedení lidí)

Proč byste neměli skočit na CSR Bandwagon

Společenská odpovědnost podniků (CSR) je dnes mezi dnešními značkami zuřivostí. "Dát zpět" a "dělat dobro" se staly mantry mnoha společností, které doufají, že osloví moderní generaci spotřebitelů, kteří jsou stále více znepokojeni globálními a sociálními problémy. Motivace mnoha firemních snah o CSR však skutečně dává samotný důvod, proč by neměli podnikat společensky odpovědné iniciativy.

(Vedení lidí)